دانلود مقاله درمورد کایزن و مدیریت کیفیت
| دسته بندی | مدیریت |
| بازدید ها | 16 |
| فرمت فایل | doc |
| حجم فایل | 100 کیلو بایت |
| تعداد صفحات فایل | 95 |
*مقاله درمورد کایزن و مدیریت کیفیت*
معرفی کایزن
از 1986 که کتاب کایزن منتشر شد، واژة «کایزن» به عنوان یکی از مفاهیم کلیدی مدیریت مطرح و پذیرفته شد.
فرهنگ جدید لغات آکسفورد، واژه کایزن را روشی مستمر در بهبود کار، اثربخشی فردی و نظایر آن در قالب فرهنگ کار بیان میکند. این واژه در دستور زبان انگلیسی جایگاه خاصی دارد.
در زبان ژاپنی، کایزن یعنی بهبود مستمر، البته بهبودی که همگان اعم از مدیران و کارکنان باید به آن توجه کنند و تقریباً کم هزینه باشد. فلسفة کایزن، براین اساس بنا شده که شیوة زندگی ما اعم از کاری، اجتماعی و خانوادگی، بر تلاش در جهت بهبود مستمر تمرکز یابد. این مفهوم برای بسی اری از ژاپنیها به قدری عادی و روشن است که حتی متوجه دارا بودن و انجام آن نیستند. کایزن سهم بزرگی در موفقیت رقابتی ژاپنیها داشته است.
گرچه بهبودهای تحت عنوان کایزن کوچک به نظر میرسند ولی فرایند کایزن در بلندمدت، نتایج چشمگیر و هیجانآوری خواهد داشت. مفهوم کایزن، پاسخ به این سؤال است که چرا شرکتها در ژاپن برای مدتی طولانی، ساکن و بدون حرکت نمیمانند. تفکر مدیران، در کشورهای غربی، برای ایجاد تغییرات عمده و نوآوری در فناوری، بر این اصل استوار است که در کوتاهترین زمان، به آخرین مفاهیم مدیریت و روشهای تولید دست یابند. تأثیر نوآوری در تغییرات فناوری، چشمگیر و جالب توجه است، در حالی که فعالیتهای کایزن، در کوتاهمدت اغلب هیجانی ندارند و بیسروصدا هستند. واقعیت این است که نوآوری حرکتی سریع برای تغییر فناوری است اما نتایج ناشی از آن اغلب با مشکلاتی همراه است. فرایند کایزن بر پایه تفکر عقل سلیم استوار است و با اجرای فعالیتهایی کم هزینه، باعث پیشرفتهای خارقالعادهای میشود. در کایزن دستیابی به موفقیت با خطرپذیری کمتری همراه است و مدیران را متحمل هزینههای گزافی نمیکند.
بیشتر فعالیتهای بینظیر مدیریتی در ژاپن مانند کنترل کیفیت جامع[1]، کنترل کیفیت در سطوح شرکت[2] حلقههای کنترل کیفیت[3] و روابط کار به روش ژاپنی[4] در واژه کایزن خلاصه میشود. استفاده از کایزن به جای واژههایی مانند بهرهوری، کنترل کیفیت جامع، تولید بدون عیب[5]، تولید بهنگام[6] و سیستم پیشنهادها[7]؛ تصویر واضحتری از عملکرد کارخانههای ژاپنی را نشان میدهد. کایزن مانند چتری همة این فعالیتها را پوشش میدهد. البته این فعالیتها، منحصر به مدیریت ژاپنی نیست و مدیران در هر کجای دنیا میتوانند به صورت اصول پایه آن را به کار گیرند. هر شرکتی در هر نقطه از جهان و از هر ملیتی، با برداشتن گامهای استوار و انجام فرایندهای صحیح باید کایزن را به کار برد و از آن بهره گیرد. نمودار (1-1) جز کایزن را نشان میدهد.
مفاهیم اصولی کایزن
مدیریت باید بعضی مفاهیم اصلی و سیستمها را برای تشخیص راهبرد کایزن و عمل به آن بیاموزد، پارهای از این مفاهیم عبارتند از:
· کایزن و مدیریت
· تأکید بر فرایند، به جای تأکید بر نتیجه هدف
· پیروی از چرخههای (برنامهریزی، اقدام، ممیزی و اجرا) و (استانداردسازی، اقدام، ممیزی و اجرا)
· اولویت بخشی به کیفیت در درجه نخست
· اظهارنظر براساس آمار و دادههای صحیح
· مشتری را فرایند بعدی قلمداد کردن.
کایزن و مدیریت
از دیدگاه کایزن مدیریت دو وظیفه مهم نگهداری وضع موجود و بهبودبخشی به فرایندها را برعهده دارد (شکل 1-1). نگهداری وضع موجود، شامل آن دسته از فعالیتهایی است که برای حفظ فناوری جاری، اقدامات مدیریتی، استانداردهای اجرایی و استقرار آنها، از طریق آموزش انجام میشود. مدیریت از طریق حفظ و نگهداری وضع موجود، شرایطی فراهم میکند که هرکس بتواند از رویههای استاندارد عملیات تبعیت کند. اما بهبود بخشی به فعالیتهایی اتلاق میشود که در جهت ارتقای استانداردهای جاری انجام میشوند. بنابراین تصور ژاپنیها از مدیریت، تلفیقی از دو مفهوم نگهداری و بهبودبخشی است.
همانطور که در شکل 2-1 نشان میدهد فرایند بهبود به دو صورت کایزن و نوآوری از یکدیگر متمایز میشود. کایزن، بیانگر بهبودهای کوچک است که در نتیجه تلاشهای هدایتگرانه ایجاد میشود، اما نوآوری، شامل بهبود چشمگیر و خارقالعاده در نتیجه سرمایهگذاریهای کلان است. به دلیل جذابیت نوآوری مدیران غربی صبر و تحمل ندارند و منافعی را که کایزن در طولانی مدت برای شرکت به وجود میآورد نادیده یا دست کم میگیرند. کایزن بر تلاشهای فردی، باورها، ارتباطات، آموزش، کار تیمی، به کارگیری قدرت تفکر نیروی کار، انضباط فردی، عقل سلیم و بهبودهای کمهزینه تأکید ویژهای دارد. از آنجا که کایزن روندی پایدار و دربرگیرنده تمامی کارکنان شاغل در سازمان میباشد، تمامی افراد مسئول در سلسله مراتب مدیریت همانگونه که در شکل 1-1 نشان داده شده با برخی از جنبههای کایزن ارتباط پیدا میکنند.
تأکید بر فرایند، به جای تأکید بر نتیجة هدف
کایزن، مروج اندیشه روند گراپی است، زیرا بهبود فرایندها منجر به بهبود نتایج خواهد شد. بروز نارسایی در دستیابی به نتایج برنامهریزی شده، نشانة وجود نارسایی در فرایند است. مدیریت باید فرایندنگر باشد و با تشخیص خطاهای فرایند آنها را اصلاح کند. کایزن، بر تلاشهای انسانی تأکید دارد و این امر کاملاً مغایر با تفکر غربیهاست که بر نتیجه هدف تأکید میکنند.
نگرش از طریق تأکید بر فرایند، باید در معرفی راهبردهای مختلف کایزن به کار گرفته شود تا این راهبردها با موفقیت همراه باشند. راهبردها عبارتند از: چرخة برنامهریزی، اقدام، ممیزی و اجرا (PDCA)؛ چرخة استانداردسازی، اقدام، ممیزی و اجرا (SDCA)؛ کیفیت برتر، کاهش هزینههای تولید، تحویل به موقع سفارشات، مدیریت کیفیت جامع؛ تولید بهنگام؛ و نگهداری و تعمیرات. راهبردهای کایزن در بسیاری از شرکتها به دلیل بیتوجهی به فرایند، موفق نبودهاند. مهمترین عامل در توفیق فرایند کایزن، تعهد و حضور مدیر ارشد در صحنه است.
تفاوت میان تفکر روندگرا و تفکر نتیجهگرا در فعالیتهای تجاری در نمودار 81- نشان داده شده است. با دقت در نقش مدیر متوجه خواهیم شد که نقش حمایتی و ایجاد انگیزه بر بهبود روندها تأکید دارد، در حالی که نقش کنترلی به نتیجه کار اهمیت میدهد. مفهوم کایزن بر نقش حمایتی و ایجاد انگیزه از سوی مدیریت در میان کارکنان برای بهبود روندها تأکید میکند. از یک سو مدیر به توسعه معیارهای روندگرا نیاز دارد. از سوی دیگر مدیریت کنترلی تنها به عملکرد یا معیارهای نتیجهگرا توجه دارد. برای رعایت اختصار معیار روندگرا را با حرف «ر» و معیار نتیجهگرا را با حرف «ن» نشان دادهایم.
معیار «ر» به علت توجه به تلاش کارکنان و اغلب نیاز به دگرگونی رفتاری به دیدگاه بلندمدت نیاز دارد در حالی که معیار «ن» بیشتر حالت مستقیم داشته و کوتاهمدت میباشد.
پیروی از چرخهها
اولین گام در فرایند کایزن، برقراری چرخه برنامهریزی، اقدام ممیزی و اجرا (PDCA) یا چرخه دمینگ است زیرا این چرخه وسیلهای مطمئن برای تداوم کایزن و تحقق خطمشیهای راهبردی و بهبود استانداردهاست. این چرخه از مهمترین فعالیتهایی است که بر فرایند تأکید میکند (شکل 3-1).
منظور از برنامهریزی، تعیین هدف، برای ایجاد بهبود میباشد. زیرا کایزن راه زندگی است و به صورت هدف برای ایجاد بهبود در هر زمینهای استفاده میشود. منظور از اقدام، انجام فعالیتهای منظم برای تحقق برنامة تدوین شده است. منظور از ممیزی، مقایسه وضعیت جدید با شرایط پیشبینی شده و حصول اطمینان از اثربخشی برنامههاست. منظور از اجرا، یعنی به کارگیری استاندارد جدید و خلق فرایندهای موثری است که از وقوع مجدد مشکل اولیه پیشگیری کند و راه را برای دستیابی به پیشرفتهای بیشتر هموار سازد. از آنجایی که کارکنان، موقعیتهای تازه را میپسندند و اغلب چرخه بهبود را تجربه نکردهاند، مدیریت باید برای استقرار چرخه برنامهریزی، اقدام، ممیزی و اجرا (PDCA) پیشقدم شود.
[1] - Total Quality Control
[2] - Company Wide Quality Control
[3] - Quality circles
[4] - Style of labor relations
[5] - Zero Defects (ZD)
[6] - Just In Time (JIT)
[7] - Suggestion system
دانلود تاثیر کنترل کیفی در صنعت خودرو
| دسته بندی | مکانیک |
| بازدید ها | 13 |
| فرمت فایل | doc |
| حجم فایل | 501 کیلو بایت |
| تعداد صفحات فایل | 97 |
خودرو فقط یک کالا یا محصول صنعتی نیست . بلکه به تنهایی یک فرهنگ است .شمول آن بر حوزه های متنوع و گسترده علوم و فنون ، تجارب و مهارتهای انسانی ، شیوههای گوناگون مدیریت وانجام کارها، تاثیر آن بر شئون مختلف زندگی اجتماعی و آرایش شهرها و از همه مهمتر حضور روز ا فزون و غیر قابل اجتناب دیدگاههای زیبایی شناسانه و ... از آن چیزی فراتر از یک کالای صنعتی معمولی ساخته است.
فهرست مطالب
چکیده:1
مقدمه. 2
نهضت کیفیت.. 2
ISO/TS 16949 زبان مشترک صنعت خودرو و قطعه سازی.. 4
استاندارد ISO 9000. 4
الزامات سیستم مدیریت کیفیت تامین کنندگان سازه گستر سایپا7
نیازمندیهای استاندارد سیستم های مدیریت کیفیت.. 8
سیستم های مدیریت کیفیت –نیازمندی های ویژه برای استفاده از ISO 9001:2000 در سازمان های تولید کننده و تامین کننده قطعات خودرو11
1-2- کاربرد. 12
3-اصطلاحات و تعاریف.. 13
3-1- اصلاحات تعاریف خاص صنعت خودرو13
3-1-2- سازمان مسئول طراحی.. 13
3-1-3- خطاناپذیر سازی.. 14
3-1-4- آزمایشگاه14
3-1-6- ساخت.. 14
3-1-10- بخش های دور از محل کار14
3-1-11- کارگاه15
3-1-12- مشخصه ویژه15
4-سیستم مدیریت کیفیت.. 15
4-1-الزامات عمومی.. 15
4-1-1- الزامات عمومی – تکمیلی.. 15
4-2- الزامات مربوط به مستندات.. 16
4-2-1- کلیات.. 16
4-2-2- نظامنامه کیفیت.. 16
4-2-2-1- نظامنامه کیفیت – تکمیلی.. 16
4-2-3- کنترل مدارک.. 16
4-2-3-0-کنترل مدارک- تکمیلی.. 17
4-2-3-1- مشخصه های مهندسی.. 17
4-2-4-کنترل سوابق.. 17
4-2-4-1- نگهداری سوابق.. 18
5-1- تعهد مدیریت.. 18
5-1-1-کارائی فرآیند. 18
5-2-مشتری محوری.. 18
5-3- خط مشی کیفیت.. 18
5-3-1- خط مشی کیفیت – تکمیلی.. 19
5-4-1-1-اهداف کیفیت – تکمیلی.. 19
5-4-1-2- طرح تجاری سازمان. 19
5-5-مسئولیت ، اختیار و ارتباطات.. 20
5- 6-بازنگری مدیریت.. 21
6- مدیریت منابع. 22
6-1- فراهم نمودن منابع. 22
6-2- منابع انسانی.. 22
6-2-1-کلیات.. 22
6-3- زیر ساخت.. 25
6-4- محیط کار25
7-پدید آوردن محصول. 26
7-1- طرح ریزی پدید آوری محصول. 26
7-2- فرایند های مرتبط با مشتری.. 28
7-3- طراحی و تکوین.. 29
7-4-خرید. 35
7-4-1-فرایند خرید. 35
7-5-تولید و ارائه خدمات.. 37
7-5-1-کنترل تولید و ارائه خدمات.. 37
7-6- کنترل وسایل پایش و اندازه گیری.. 41
8- اندازه گیری ، تحلیل و بهبود. 44
8-1- کلیات.. 44
8-2- پایش و اندازه گیری.. 44
8-3- کنترل محصول نامنطبق.. 48
8-4- تجزیه و تحلیل داده ها50
8-5- بهبود. 51
آدیت محصول- آدیت فرآیند. 54
آدیت محصول. 55
1-کلیات.. 55
2-تعاریف و هدف آدیت محصول. 56
3-تهیه و طرح ریزی آدیتهای محصول. 59
4-انجام آدیت محصول. 64
5-تجزیه و تحلیل نتایج آدیت.. 70
آدیت فرایند. 72
1- هدف.. 72
2-دامنه کاربرد. 72
3-منابع. 72
4-شرح. 72
5-روش امتیازدهی.. 74
6-DPE.. 74
7-درجه بندی کلی.. 75
حمل و نقل.. 84
بسته بندی و ارسال. 86
ابزاری قدرتمند برای کنترل فرایند(SPC )88
کیفیت دادهای اندازه گیری.. 89
ابزارهای اندازه گیری:91
منابع 92