دانلود مقاله کارخانه لامپ پارس شهاب
| دسته بندی | الکترونیک و مخابرات |
| بازدید ها | 44 |
| فرمت فایل | doc |
| حجم فایل | 59 کیلو بایت |
| تعداد صفحات فایل | 75 |
*مقاله کارخانه لامپ پارس شهاب*
کارخانه لامپ پارس شهاب (سهامی خاص )
(تحت پوشش سازمان صنایع ملی )
سال تاسیس 1348
سال بهره برداری 1350
مساحت کل 45000 متر مربع
مساحت زیر بنا 26000 متر مربع
شرکت لامپ پارس شهاب که بزرگترین شرکت تولید کننده لامپهای رشتهای ومهتابی در ایران است در سال 1348 با سرمایه گذاری اولیه 195 میلیون ریال تاسیس ودر سال 1350 اقدام به بهره برداری نمود .
تعداد خطوط این شرکت عبارتند از :
الف – دوخط تولید لامپ رشتهای
ب – یک خط تولید لامپ مهتابی
ج- یک خط تولید حباب لامپ معمولی
د- یک خط تولید حباب لامپ مهتابی
ه- واحد ساخت سرپیچ لامپهای رشته ای ومهتابی
با توجه به کشش بازار ونیاز بازار تعداد خطوط تولید لامپ های رشته ای ومهتابی بشرح زیر افزایش یافت :
الف – در سال 1354 دو خطلامپ رشته ای ویک خط لامپ شمعی وواحد تولید فلامنت
ب – در سال 1358 دو خط لامپ رشته ای
ج- در سال 1358 یک خط لامپ مهتابی
ظرفیت تولید کارخانه در بدو تاسیس عبارت بود از :
الف – 1800 هزار عدد لامپ رشته ای درسال
ب – 3456 هزار عدد لامپ مهتابی در سال
مالکیت شرکت تا پایان 1358 متعلق به بخش خصوصی بود واز این تاریخ طبق قانون توسعه و حفاظت صنایع ایران ، شرکت تحت پوشش سازمان صنایع ملی ایران قرار گرفت و مدیران منتخب سازمان از سال 58 رسماعهده دار اداره شرکت گردیدند .
این شرکت دارای واحد های مختلف تولیدی ، خدماتی وادار اریاست که ذیلا به شرح مختصر هر واحد پرداخته می شود :
الف – امور تولید :
این امور شامل قسمتهای تولید شیشه لامپهای رشته ای ومهتابی ، قسمت تولید سر پیچ لامپهای رشته ای ومهتابی ،قسمت تولید فیلامنت ، قسمت ساخت ساخت لامپ رشته ای ، قسمت ساخت لامپ مهتابی وقسمت بسته بندی وقسمت تاسیسات وانرژی است .
1- قسمت شیشه سازی :
این قسمت دارای یک مجموعه آماده سازی مواد ( شامل سنگ شکن ، الک ، دستگاههای توزینو و مخلوت کن ) ودو کوره ذوب است که یک کوره به خط تولید حباب لامپ رشته ایو کوره دوم به خط تولید حباب لامپ مهتابی اختصاص یافته است . ظرفیت تولید خط حباب لامپ رشته ای روزانه 80 هزار عدد حباب باب با قطر 60 میلیمتر وظرفیت تولید خط تولید حباب لامپ مهتابی روزانه 16 هزار عدد حباب مهتابی برایلامپ 40 وات است .
طراحی قسمت وکوره ها وخطوط تولید وماشین آلات مربوطه را توشیبای ژاپن انجام داده واین قسمت از بدو تاسیس تاکنون گسترش نداشته است وباین دلیل در این زمینه میزان تولید حدود 50 درصد میزان نیاز کارخانه می باشد.
مواد اولیه دراین قسمت شامل سیلیس ، فلدسپات ، دولومیت ، کربنات سدیم ، آهک ،نیترات سدیم ، اکسید ارسنیک واکسید آنتیموان است که فقط سه قلم آخر وارداتی است واز نظر درصد وزنی بیش از 95 درصد مواد مصرفی این قسمت از داخل کشور تامین می گردد.
جمع پرسنل این قسمت 95 نفر است .
2- قسمت سرپیچ :
این قسمت با تولید سرپیچ برای انواع لامپهای رشته ای ( بجز لامپ های شمعی ) ولامپهای مهتابی مجموع نیاز کارخانه را با این اقلام تامین می کند وظرفیت تولید روزانه 120 هزار عدد سر پیچ لامپ معمولی و 50 هزار عدد سر پیچ لامپ مهتابی را دارد .
دانلود نمونه سوالات ادبیات فارسی 2
| دسته بندی | تاریخ و ادبیات |
| بازدید ها | 28 |
| فرمت فایل | doc |
| حجم فایل | 7 کیلو بایت |
| تعداد صفحات فایل | 8 |
*نمونه سوالات ادبیات فارسی2 *
به نام خداوند جان و خرد
اداره کل آموزش و پرورش ناحیه 7 مشهد استان خراسان
نام و نام خانوادگی : نام آزمون : ادبیات فارسی 2 نمره مستمر:
نام آموزشگاه : تاریخ آزمون : 28/2/1385 نمره پایانی :
شماره دانش آموزی : مدت آزمون : 75 دقیقه مجموع نمرات :
امضاء دبیر :
« لطفا" پاسخ در همین صفحه »
الف ) ابیات و عبارات زیر را به نثر روان برگردانید ( 6 نمره )
1 ) محمد ولی زخم زبان میزد و حساب کهنه پاک می کرد . 0.25
2 ) این را من از روی طبیعت کشیده ام . 0.25
3 ) یکی از حضار که کباده ی شعر و ادب می کشید . 0.25
4 ) در خون من غرور نیاکان نهفته است . 0.25
5 ) از آن دهان که هرای شیر می خروشید کلمات کودکانه تراوید . 0.5
6 ) و آتش چنان سوخت بال و پرت را که حتی ندیدیم خاکسترت را . 0.5
7 ) از سایه های آبی خارهای سرخ فروریخت . 0.5
8 ) تو یک ساعت ، چو افریدون به میدان باش تا زان پس
به هر جانب که روی آری در منش کاویان بینی 0.75
9 ) چنان دید بر روی دشمن زخشم که شد ساخته کارش از زهر چشم 0.75
10 ) محبوسم و طالع است منحوسم غمخوارم و اختر است خونخوارم 1
11 ) در سخن مخفی شدم مانند بو در برگ گل هر که خواهد دیدنم گو در سخن بیند مر 1
دانلود پروژه عیب یابی الکتریکی
| دسته بندی | الکترونیک و مخابرات |
| بازدید ها | 42 |
| فرمت فایل | doc |
| حجم فایل | 10 کیلو بایت |
| تعداد صفحات فایل | 28 |
*مقاله عیب یابی الکتریکی*
یک کامپیوتر لپ تاب با برنامه نویسی pic ، ارتباطات وبرنامه های عملیاتی از ضروریات تجهیزات مدرن امروزی است ،مهندسان ، مدیران تولیدی، سرپرستان تعمیراتی ،تعمیرکاران فنی، تکنسین های برق ،تکنسین های کارافزار، دستگاههای تعمیراتی، همگی نیازمند به داشتن pic دانش کامپیوتری، آموزش و مهارت در عیب یابی مسائل کامپیوتری می باشد.
آموزش PIC عموما دارای تاثیر ژرفی نخواهد داشت تا زمانی که شخص مورد آموزش به درجه ای حقیی از مهارت درچندین زمینه رسیده باشد،دانش و مهارت در برق، عیب یابی و کاربری کامپیوتر(مدیریت کامپیوتر) پیش نیازمندهای ضروری برای همسان سازی موثر در آموزش PIC پایه است. نویسنده در یافته است که دوره طولانی له یادسپاری وارد مطالعهشده از یک دوره حرفه ای که در یک کالج دو ساله محلی( فوق دیپلم)گذرانده می شود، پرهزینه تر از یک دوره سریع و فشرده در یک کارخانه است.
دوره ایجاد شده توسط کارخانه ها ضرورتا همان مواردی که در یک کالج دو ساله باشد را پوشش می دهد. تفاوتهای عمده د رمیزان ساعات تدریس و زمان کارگاه می باشد. دوره JC چهار ساعت کلاس هر هفته ای برای 15 هفته بود. سرساعت زمان کارگاه برای انجام کارهای عملی عینی بر روی مسائل ومواردی که در ساعات اول مبهم به نظر می رسید بود زمانی اضافی در منزل بر روی مطالعه کارهای عملی وبرنامه ای نوشتاری سپری می شود همچننی JC شبانه زمان فوق العاده کارگاه برای PIC ها وکامپیوترها باز می بود.
بر خلاف آن دوره درون کارخانه ای 5تا8 ساعت در روز می باشد، فعالیت های کلاسی بسیار سریع و فشرده به منظور پوشش دادن مقادیری از موارد در برگرفته شده می باشد. مربی بسیار با معلومات و با تجربه بوده د رحین اینکه سعی داشتیم برنامه ها را به منظور بررسی چگونگی عملکرد آنها بر تجهیزات در میز کار آموزش قرار دهیم. مربی نیز مواد درسی دوره را پوشش می داد. در پایان هر روز ذهن های ما انباشته از اطلاعات بود و در پایان هفته همگی دوره را گذراندیم اما به یادآوری آنچه روز اول یاد گرفته بودیم بسیار سخت بود.
فنون پایه عیب یابی مسائل برای هر نوع موقعیت و حرفه ای به کار گرفته شده است.
شناخت واقعی از مسائل برای حل آنها ضروری می باشد بسیاری از اوقات یک عیب یاب بی تجربه در یک یا چندین علت از بروز مسائل دچار اشتباه خواد شد حل کردن دلایل به طور عمومی فقط مسائل را به تاریخ عقب تری به تعویق می اندازد. تا زمانی که مسائل ممکن است به ابعاد وسیع رشد یابد.
یک مثال این است که زمانی شخص سردردی را تجربه می کند و یک مسکن در معمولی مثل آسپرین استفاده می کند مساله اصلی ممکن است یکی از این مسائل باشد. چشم ها نیاز به بررسی داشته باشند با تجویز یا عدم تجویز دارو، کشیدگی عضلات، استرس، تومور، گرفتگی رگهای خونی، یک زخم کهنه، همین مساله در دستگاه نیز اتفاق می افتد، یک فیوز در مدار می سوزد و شخص تعمیر کار فیوز جایگزین را بر می دارد وداخل نگه دارنده فیوز قرار می دهد خیلی چیزها هستند که میتوانند سبب سوختن فیوز بر اساس پیچیدگی مدار آن گردند.
جریان برق بیش از حد سبب سوختن فیوز می گردد، جریان برق بیش از اندازه ممکن است دراشد: بارگیری بیش از حد بر روی سیم حامل، اتصال کوتاه بین سیم ها، سیم های اتصال به زمین (granded) مدار کوتاه در سیم حامل، بارالکتریکی اتصال به زمین تحلیل رفتن ولتاژ غیره باشد.اگر شخص تعمیر کار مشکل مدار قبلی را حل نکند برای جایگزینی فیوز و بازیابی ممکن است نتایج منفی به بار آید.
این مساله غیرعادی نیست که در فرآیند گسترش تعدادی از مسائل جزیی وتداوم عملکرد تنزیل درجه توان عملیاتی را داشته باشیم. سپس یک مساله کوچک دیگر ایجاد می شود و کل فرآیند با شکست روبرو می گردد. یافتن واصلاح آخرین مساله ضرورتا توان عملیاتی فرآیند را بازیابی نمی کند. فرآیند بازیابی بامدیریت مسائل جزیی تداوم می یابد اما مسائل جزیی ممکن است به فرآیند اجازه شروع مجدد از وقفه کامل ندهد.
دانلود کایزن و مدیریت کیفیت
| دسته بندی | مدیریت |
| بازدید ها | 19 |
| فرمت فایل | doc |
| حجم فایل | 253 کیلو بایت |
| تعداد صفحات فایل | 95 |
کایزن و مدیریت کیفیت
معرفی کایزن
از 1986 که کتاب کایزن منتشر شد، واژة «کایزن» به عنوان یکی از مفاهیم کلیدی مدیریت مطرح و پذیرفته شد.
فرهنگ جدید لغات آکسفورد، واژه کایزن را روشی مستمر در بهبود کار، اثربخشی فردی و نظایر آن در قالب فرهنگ کار بیان میکند. این واژه در دستور زبان انگلیسی جایگاه خاصی دارد.
در زبان ژاپنی، کایزن یعنی بهبود مستمر، البته بهبودی که همگان اعم از مدیران و کارکنان باید به آن توجه کنند و تقریباً کم هزینه باشد. فلسفة کایزن، براین اساس بنا شده که شیوة زندگی ما اعم از کاری، اجتماعی و خانوادگی، بر تلاش در جهت بهبود مستمر تمرکز یابد. این مفهوم برای بسی اری از ژاپنیها به قدری عادی و روشن است که حتی متوجه دارا بودن و انجام آن نیستند. کایزن سهم بزرگی در موفقیت رقابتی ژاپنیها داشته است.
گرچه بهبودهای تحت عنوان کایزن کوچک به نظر میرسند ولی فرایند کایزن در بلندمدت، نتایج چشمگیر و هیجانآوری خواهد داشت. مفهوم کایزن، پاسخ به این سؤال است که چرا شرکتها در ژاپن برای مدتی طولانی، ساکن و بدون حرکت نمیمانند. تفکر مدیران، در کشورهای غربی، برای ایجاد تغییرات عمده و نوآوری در فناوری، بر این اصل استوار است که در کوتاهترین زمان، به آخرین مفاهیم مدیریت و روشهای تولید دست یابند. تأثیر نوآوری در تغییرات فناوری، چشمگیر و جالب توجه است، در حالی که فعالیتهای کایزن، در کوتاهمدت اغلب هیجانی ندارند و بیسروصدا هستند. واقعیت این است که نوآوری حرکتی سریع برای تغییر فناوری است اما نتایج ناشی از آن اغلب با مشکلاتی همراه است. فرایند کایزن بر پایه تفکر عقل سلیم استوار است و با اجرای فعالیتهایی کم هزینه، باعث پیشرفتهای خارقالعادهای می‌شود. در کایزن دستیابی به موفقیت با خطرپذیری کمتری همراه است و مدیران را متحمل هزینههای گزافی نمیکند.
بیشتر فعالیتهای بینظیر مدیریتی در ژاپن مانند کنترل کیفیت جامع ، کنترل کیفیت در سطوح شرکت حلقههای کنترل کیفیت و روابط کار به روش ژاپنی در واژه کایزن خلاصه می‌شود. استفاده از کایزن به جای واژههایی مانند بهره‌وری، کنترل کیفیت جامع، تولید بدون عیب ، تولید بهنگام و سیستم پیشنهادها ؛ تصویر واضحتری از عملکرد کارخانههای ژاپنی را نشان میدهد. کایزن مانند چتری همة این فعالیتها را پوشش میدهد. البته این فعالیتها، منحصر به مدیریت ژاپنی نیست و مدیران در هر کجای دنیا میتوانند به صورت اصول پایه آن را به کار گیرند. هر شرکتی در هر نقطه از جهان و از هر ملیتی، با برداشتن گام‌های استوار و انجام فرایندهای صحیح باید کایزن را به کار برد و از آن بهره گیرد. نمودار (1-1) جز کایزن را نشان میدهد.
مفاهیم اصولی کایزن
مدیریت باید بعضی مفاهیم اصلی و سیستمها را برای تشخیص راهبرد کایزن و عمل به آن بیاموزد، پارهای از این مفاهیم عبارتند از:
• کایزن و مدیریت
• تأکید بر فرایند، به جای تأکید بر نتیجه هدف
• پیروی از چرخههای (برنامهریزی، اقدام، ممیزی و اجرا) و (استانداردسازی، اقدام، ممیزی و اجرا)
• اولویت بخشی به کیفیت در درجه نخست
• اظهارنظر براساس آمار و دادههای صحیح
• مشتری را فرایند بعدی قلمداد کردن.
کایزن و مدیریت
از دیدگاه کایزن مدیریت دو وظیفه مهم نگهداری وضع موجود و بهبودبخشی به فرایندها را برعهده دارد (شکل 1-1). نگهداری وضع موجود، شامل آن دسته از فعالیتهایی است که برای حفظ فناوری جاری، اقدامات مدیریتی، استانداردهای اجرایی و استقرار آنها، از طریق آموزش انجام می‌شود. مدیریت از طریق حفظ و نگهداری وضع موجود، شرایطی فراهم میکند که هرکس بتواند از رویههای استاندارد عملیات تبعیت کند. اما بهبود بخشی به فعالیتهایی اتلاق می‌شود که در جهت ارتقای استانداردهای جاری انجام می‌شوند. بنابراین تصور ژاپنیها از مدیریت، تلفیقی از دو مفهوم نگهداری و بهبودبخشی است.
همانطور که در شکل 2-1 نشان میدهد فرایند بهبود به دو صورت کایزن و نوآوری از یکدیگر متمایز می‌شود. کایزن، بیانگر بهبودهای کوچک است که در نتیجه تلاشهای هدایتگرانه ایجاد می‌شود، اما نوآوری، شامل بهبود چشمگیر و خارقالعاده در نتیجه سرمایهگذاریهای کلان است. به دلیل جذابیت نوآوری مدیران غربی صبر و تحمل ندارند و منافعی را که کایزن در طولانی مدت برای شرکت به وجود میآورد نادیده یا دست کم میگیرند. کایزن بر تلاشهای فردی، باورها، ارتباطات، آموزش، کار تیمی، به کارگیری قدرت تفکر نیروی کار، انضباط فردی، عقل سلیم و بهبودهای کمهزینه تأکید ویژهای دارد. از آنجا که کایزن روندی پایدار و دربرگیرنده تمامی کارکنان شاغل در سازمان می‌باشد، تمامی افراد مسئول در سلسله مراتب مدیریت همانگونه که در شکل 1-1 نشان داده شده با برخی از جنبههای کایزن ارتباط پیدا میکنند.
تأکید بر فرایند، به جای تأکید بر نتیجة هدف
کایزن، مروج اندیشه روند گراپی است، زیرا بهبود فرایندها منجر به بهبود نتایج خواهد شد. بروز نارسایی در دستیابی به نتایج برنامهریزی شده، نشانة وجود نارسایی در فرایند است. مدیریت باید فرایندنگر باشد و با تشخیص خطاهای فرایند آنها را اصلاح کند. کایزن، بر تلاشهای انسانی تأکید دارد و این امر کاملاً مغایر با تفکر غربیهاست که بر نتیجه هدف تأکید میکنند.
نگرش از طریق تأکید بر فرایند، باید در معرفی راهبردهای مختلف کایزن به کار گرفته شود تا این راهبردها با موفقیت همراه باشند. راهبردها عبارتند از: چرخة برنامهریزی، اقدام، ممیزی و اجرا (PDCA)؛ چرخة استانداردسازی، اقدام، ممیزی و اجرا (SDCA)؛ کیفیت برتر، کاهش هزینههای تولید، تحویل به موقع سفارشات، مدیریت کیفیت جامع؛ تولید بهنگام؛ و نگهداری و تعمیرات. راهبردهای کایزن در بسیاری از شرکتها به دلیل بیتوجهی به فرایند، موفق نبودهاند. مهمترین عامل در توفیق فرایند کایزن، تعهد و حضور مدیر ارشد در صحنه است.
تفاوت میان تفکر روندگرا و تفکر نتیجهگرا در فعالیتهای تجاری در نمودار 81- نشان داده شده است. با دقت در نقش مدیر متوجه خواهیم شد که نقش حمایتی و ایجاد انگیزه بر بهبود روندها تأکید دارد، در حالی که نقش کنترلی به نتیجه کار اهمیت میدهد. مفهوم کایزن بر نقش حمایتی و ایجاد انگیزه از سوی مدیریت در میان کارکنان برای بهبود روندها تأکید میکند. از یک سو مدیر به توسعه معیارهای روندگرا نیاز دارد. از سوی دیگر مدیریت کنترلی تنها به عملکرد یا معیارهای نتیجهگرا توجه دارد. برای رعایت اختصار معیار روندگرا را با حرف «ر» و معیار نتیجهگرا را با حرف «ن» نشان دادهایم.
معیار «ر» به علت توجه به تلاش کارکنان و اغلب نیاز به دگرگونی رفتاری به دیدگاه بلندمدت نیاز دارد در حالی که معیار «ن» بیشتر حالت مستقیم داشته و کوتاهمدت می‌باشد.
دانلود دانلود پژوهش کنترل کیفیت در سایپا
| دسته بندی | مکانیک |
| بازدید ها | 17 |
| فرمت فایل | doc |
| حجم فایل | 3162 کیلو بایت |
| تعداد صفحات فایل | 290 |
کنترل کیفیت در سایپا
مقدمه:
با رشد فکری انسانها انتخاب فعالیتها و فرآیندهای عملیاتی به شیوة تهیه و استفاده بهینه مواد اولیه کمیاب، روشهای تصمیم‌گیری و ماحصل کار تکامل بسزا یافتند ، در یک مقطع از زمان دیگر انسان مجبور نبود روزانه به شکار برود نیازمندیهای آنی خانواده را فراهم سازد همفکری و همکاری و رقابت به آنها قدرت داد تا وسیعتر و عمیقتر فکر کند ، به سرعت بیاموزند با شتاب به کار گیرند با احتیاط با آزمایش بگذارند با تأمل نتایج را بررسی کنند و با تفکر در بهبود ماحصل کار اقدام ورزند در این راستا سطح خدمات رو به بهبودی رفت کالاها مرغوبیت چشمگیری بدست آوردند و نیازمندیها به سرعت فراهم گردید.
برای کاربرد صحیح ابزارهای تولید و وسایل کار، انسان مجبور شد که عمیقتر فکر کند و برای تولید فرآورده‌های مرغوب از مواد عالی و با دوام استفاده نماید. به سرعت در مورد طرح و ساخت کالاهای صنعتی و نحوة فروش و بهره‌وری فکر کرد و با گذشت زمان به مشخصه‌های ذاتی و غیر‌ذاتی و فرآیندهای چون ظاهر، زیبایی، رنگ، نرمی، سختی، خشکی، سبکی، و سنگینی، مقاومت و اندازه حجم، انعطاف‌پذیری، قدرت، سرعت، و بازده اهمیت خاص دارد و در این هنگام بود که در مورد قابلیت و دوام و کیفیت فرآورده‌ها اندیشید و در جهت بهبود و اصلاح آن گام‌های مؤثر و منظمی برداشت.
بنابراین با پیشرفت صنایع و تکنولوژی می‌توان گفت که » کیفیت محصول« یکی از مهمترین عوامل برای تأمین نیازهای مشتریان می‌باشد و کنترل کیفیت با اهمیتی خاص امروزه در تمام صنایع مطرح و بکار گرفته می‌شوند.
معمولاَ قیمت و کیفیت دو عامل تعیین کننده در خرید کالاهای مورد نیاز مشتریان می‌باشد بعد از خرید، مشتری قیمت محصول خریداری شده را فراموش کرده اما کیفیت زمینه‌ای برای استفاده و یا تحسین از کالا مادامیکه در اختیار صاحب آن می‌باشد خواهد بود.
کیفیت عامل تعیین کننده در محصول نه تنها برای مشتری بلکه برای سازنده آن نیز می‌باشد.
مشتریان همواره در پی محصولاتی هستند که بتوانند نیازهای آنها را بطور مطمئن درتحت بدترین شرایط برآروده سازند. و سازندگان باید بدین خواسته آنها پاسخ گویند حال ما برای این وظیفه یعنی اطمینان کیفی چه باید بکنیم؟ آیا کاربرد ایده‌های خوب بطور اتفاقی سبب ایجاد کارها بطور مناسب می‌شود؟ به هیچ وجه بلکه این امر سبب اتلاف انرژی خواهد شد. ما باید بر مبنای اطلاعات کیفی روزانه قادر به تشخیص مشکلات فرآیند و نحوه رفع آنها و علل آنها باشیم.
در اینجا باید به مطالعه اصول بهبود و اطمینان کیفی بمنظور دستیابی به توانایی تجزیه و تحلیل اطلاعات برخورد عمیق به مسائل و روشهای خاص مورد نیاز برای کنترل کیفیت خواهیم پرداخت.
بخش اول
ورود خودرو به ایران
کلیات:
با اختراع موتورهای چهار زمانه درون‌سوز در نیمه اول قرن 19 و تکمیل آن متناسب با پیشرفتهای دانش بشری و سرانجام تولید انبوه انواع خودروها در اوایل قرن بیستم، مورد استفاده اتومبیل به عنوان وسیله‌ای لوکس و تجملی جهت گشت گذار آخر هفته و نشان دادن برتری منزلت اجتماعی مالک آن تغییریافت و به صورت وسیله‌ای ضروری برای رتق و فتق مشکلات روزمره زندگی بخصوص در شهرهای رو به گسترش درآمد و گسترش زندگی شهرنشینی نیز بر ضرورت تولید بیشتر و متنوع‌تر انواع خودرو تأثیر نهاد.
در ایران نیز متناسب با افزایش ارتباط خارجی و توسعه زندگی شهرنشینی، مورد استفاده اتومبیل به عنوان یک کالای لوکس و سپس با تأخیر نسبتاَ طولانی به عنوان یک کالای ضروری مشهود است. بر اساس اطلاعات موجود، مظفرالدین شاه قاجار اولین پادشاهی بود که اقدام به خرید اتومبیل کرد. او در نخستین سفرش به فرنگ دستور خرید اتومبیل مورد علاقه‌اش را صادر می‌نماید و سعدالدوله وزیر مختار ایران در بلژیک را مسؤل این امر می‌گرداند. به هر حال اتومبیلی با سلیقه شاه ایران خریداری و به همراه راننده بلژیکی که به همین منظور استخدام شده بود، از را ه دریا ارسال می‌گردد تا قبل از مراجعت شاه به پایتخت، او سوار بر این اتومبیل وارد تهران شود. هر چند که این اتومبیل اولین خودور وارد شده به خاک ایران نبود اما تمایل و رغت شاه به اتومبیل، موجب ترغیب سایرین به خصوص متمولان و درباریان ایران به خرید اتومبیل ابزار برتری اجتماعی گردید. عدم وجود راههای مناسب برای تردد خودروها در ایران و حتی در تهران، قیمت نسبتا بالای اتومبیل و آشفتگی‌های مالی و اقتصادی ایران آن روز، از جمله موانع عمده ورود خودرو به میزان زیاد در عهده قاجاریه بود. وادرات خودرو به ایران پس از سال 1300 با توجه به افزایش ارتباط بین المللی و بهبود راههای مواصلاتی تا حدودی رشد یافت اما رشد بیشتر روند واردات خودرو مربوط به سالیان پس از جنگ جهانی دوم بود، به طوری که بر اساس آمار و ارقام موجود واردات خودرو به ایران طی سال 1334 بالغ بر ده هزار دستگاه خودرو با ارزش دومیلیارد و دویست و پنج میلیون ریال بوده است.
فهرست مطالب
پیشگفتار
مقدمه
فصل اول : تاریخچة شرکت سایپا
فصل دوم : نظریه ها و روش های موجود در کنترل کیفیت فرآیند
فصل سوم : مراحل فرآیند تولید در سایپا
فصل چهارم : تعیین کیفیت فرآیند تولید
جمع بندی و نتیجه گیری
پیشنهادات و نظرات
منابع و مآخذ